刚刚得到噩耗：老左离开我们了！

随后贝壳也官宣了：

一直有传言，老左身体不好。在残酷的商业竞争中，这种传言也有活跃的土壤，我一直不以为然，因为链家和贝壳越做越好，老左的气色也越来越好。

不能接受，不愿相信的消息，还是来了。

这一天是5·20，款款深情的日子，也是贝壳三周年的日子。

在微信朋友圈里，老左留给这个世界的最后一句话：

这个行业利益相关方非常多，政府、金融机构、消费者、平台、经纪公司、经纪人、开发商、投资者

价值观的梳理能帮助我们厘清这些利益相关方之间的关系，让我们的事业更健康稳定地成长。

我想这也是贝壳三周年能为行业做出的贡献。

五一假期，哪儿也没去，我一直在看这本书《详谈左晖》，爱不释手，做了约2万字的笔记。

如果让我只推荐人生只需要读一本书，这本书就够了。

整本书里，没有假话、套话，没有寒暄。但是，没有创业、工作多年的人生阅历，却又很难看得懂。

关于贝壳和老左的历史评价，作为行业20年的观察同行，我完全同意这本书的作者李翔的判断和结论：

1.贝壳成长史上关键事件：

商业模式上决定不吃差价；

推真房源；

建立楼盘字典；

链家网平台化，变成一个新品牌贝壳（2018年）。

2.自如是中国最大的长租公寓服务公司；链家是中国最大的房地产经纪公司，贝壳前身；

3.2018年发布贝壳品牌，两年后的2020年8月，贝壳在美国纽交所上市。

上市当天，贝壳市值超过400亿美元，跟老牌互联网巨头百度市值相当。

到了10月初，市值已经超过700亿美元，贝壳成为中国最大的上市公司之一。

3.链家是中国公司中少有的具备管理10万级别团队的公司之一。

4.左晖的贡献表现在三个方面：

他有能力构建起一个庞大的线下服务网络；

他有能力把线下和线上结合起来；

成功地让链家从一个自营业务变成贝壳，一个平台公司。

在读这本书的时候，我做了约2万字的读书笔记，老左详细聊了他的第一次公开场合痛苦，并购谈判细节，对行业发展的洞察，及商业模式的思考，以及我们这个时代。交流过程中，老左淡定、平和，语不设防，恰如其分，极擅沟通。

以下是摘录老左的谈话内容：

1.读书是一项最被夸大的美德。

2.不要求提供的服务有多好，但是要求能够保持不差，也就是能够提供在基本水平之上的稳定的服务。

3.这个行业给消费者的信息，除了价格，全都可以是透明的。

4.更美好的居住=看这个事情是不是足够大=市场容量；有尊严的服务者

5.你要想得到什么东西，最好的方式就是能配得上它=我们自己做得怎么样?

6.你卖了什么房子不重要，你不卖什么房子才是最重要的。

7.今天确定非住宅是不做的。

8.上市前有一封我写给股东的信，他们看完之后说写得挺好，不过就有一个地方给我做了修改。

我当时写的是，我们比较在乎长期的利益，宁可损失短期的利益，也会去追逐更长的利益。他们说你是不是改一下，说我们既在乎短期的利益，也在乎长期的利益，不要让人家觉得你要损失短期利润。

我说好吧。中文版里面应该没有变，在英文版里，给老年看的改了。

9.我们要去哪儿，到底要做什么事情，到底要把这个组织变成什么样子?

10.市场有我们，到底有什么区别?这就是我们的的核心价值观。

11.人都是看别人的事容易，看自己的事难。

难：第一就是你要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没有什么意义；

第二是你在选择路径的时候，要选难的路。

2008年找IBM过来，当时主要做了三个比较大的项目：第一个是公司的战略；第二个是使命、价值观、愿景；第三个是我们的IT战略，就是我们的战略要落在IT上。

12.我自己唯一一次当众痛哭，是在2008年1月份，当时完全控制不住。

后来我想，可能还是压力比较大，各种各样的矛盾。当然触发是因为一件小的事情。他们都很惊讶，觉得跟我平时不太一样。

触发的小事不太记得了。好象是大家对我们内部的一个管理人员有些满意，我对他们这个不满意很不满意。

13.在组织面前，我好像永远是一个客体，或者说我起码愿意扮演一个旁观者来看它。

不愿意算了。

14.要训练跳出画框看画的能力。

15.有些我坚持的东西，大家不愿意就算了。

比如真房源，2008年、2009年就开始提，但我们真正做的时候是2011年，屡次往后推迟，有各种各样的情况。

16.谁做这个事，谁最终来负责。

17.你要到我的城市来的话，我该怎么办?

我们很快发现，在任何城市里，他们如果学我们，根本干不过我们。他们只能用另一个方法，向我们相反的方向走，也许还能成。

我们当时就说，我们到底是在促进行业进步，还是在促进行业退步?我们有没有能力帮大家成功?带着这些问题，我们2011年开始第二波全国化。

在当时的成都，我们跟阿甘（贝壳COO徐万刚，原成都伊诚地产老板）的伊诚打得很厉害。

阿甘是一个价值观很正的人，大家的竞争相对来说还比较良性，但是也发生了很多问题。我们那时候帮阿甘做了一个项目，项目领导是单总，我们用了很多种方法，后来发现还是有一些问题。我们当时持有伊诚20%股权。当时帮他是把链家的方法输送给他。

当时竞争状况仍然很激烈，有一种自己打自己的感觉。用我们的方法来看，他们太差了，一大堆毛病。所以我们就进去跟他说你哪里不好。

所以，那个时候开始考虑平台化，只不过一开始不太敢。2015年才有我们的全国并购，我们想爱过并购去试试。

18.为什么链家在杭州就没做得那么好?

杭州我爱我爱很强。杭州我爱我家跟我爱我家是两回事，我觉得是两个组织。

杭州我爱我家历任的管理层都很强。如果这个市场里面真出来这么厉害的一拨人，其他人想进去打打的话，除了今天贝壳这种方式，我觉得很难。

我们把杭州作为一个重点城市来打，拿不下来，我觉得主要还是他们强。当然，即便这样，杭州我爱我家也很难抵挡贝壳的挑战。

19.当时链家开始做平台、做贝壳，主要是想获得更大的组织发展空间，更高速的增长、更高的市值不是主要的。

从2014年做链家网的时候就开始讨论做平台，到2015年全国并购的时候正式拿出来谈。

20.当年我们跟搜房有一个从合作到分手的过程。

实际上在很多年前，我们就判断搜房会到线下来，因为我们知道，这个领域是非常小的，包括今天的58同城也是一样。当上佣金市场规模可能是一两千亿左右，就算2000亿。

搜房做的导流，在这个市场大概就占5%，100亿，而搜房当时已经干到五六十亿了。所以我们知道，它肯定要到一个更大的市场，到一个2000亿的市场里面折腾，这是必然的。

我从来没觉得搜房这么做有什么问题，但是你这么做，我们就不能跟你一块玩了，这是两回事。

当时对我们来说也是一样。佣金是一个两千亿左右的市场，链家当初也有比较大的体量，我们一定会为自己的未来考虑。我们要从平台角度，从居住领域的角度，从更大的视野来考虑这个问题。

21.我们当年定公司logo（徽标）的时候，A和B到底选什么，怎么都定不下来。

后来大家说，王博士选一个，他说选B吧，然后大家很开心，好，那我们选A。

22.我们用子弟兵，用自己人，坚持最高品质的标准、最高品质的服务，我们用品质去赢得正循环。

23.先纵后横是确定的，今天所有先横着做的人都没有戏，淘宝是消费互联网，可以先横后纵，但产业互联网更复杂，和消费互联网有很大差别。

24.平台发展无非要在三件事情—规模、效率、品质上面有一个平衡，最重要的是要有一个正循环产生。

并且我们知道，它一开始的时候会很难。一开始加入的无非是两拨人，一拨是我们的粉丝，一拨是快干不下去的人，把我们当ICU看。

虽然我对行业的平均水平没有特别高的预期，但是这个低的程度，仍然超过我的想象。

25.为了短期让贝壳这个品牌的势能迅速上去，主要是做了规模上的工作，无非是流量。我们虽然不太在乎流量，我们不太在乎广告，但是大家比较在乎。

打广告是给平台公司看。当时自信心很重要。

我自己觉得流量根本不重要，并且流量在我们这么低频交易行业里面，不会造成短期拉升的状况。但是大家并不是这么想的，当你的广告出现在他身边的时候，他会感觉比较安全、靠谱。

当时打世界杯广告什么的，我说那根本不应该是我们干的事情。

今天大家觉得贝壳的流量不错，流量质量非常高，商机转化率非常高。所以大家今天只会觉得，干得不好，是不是我没有做好?

但那个时候并不是这样，大家都觉得，我连接到贝壳上面来，贝壳要有流量给到我。

26.当时为了尽快上规模—因为我们知道，做事情如果在短期内获得不了足够大的势能，会很麻烦，我们必须很快形成一个比较大的规模。

为了形成规模，我们当时能够发展规模的组织都是独立的。比如德佑是独立的一条线，链家是独立的一条线，KA（Keyaccount，重要客户）是独立的一条线……

这些线是实的，城市的线反而是虚的，对城市的管理者会带来非常大的困扰，这是第一个。

第二个是，我们提出要规模的同时，效率和品质不能坍塌下滑。

27.外部挑战是行业的水准比较低，内部挑战是准备得不够。

我印象很深的一件事，有一次到重庆开会，跟当时重庆的贝壳负责人一块吃了个早餐。他当时非常低落，但是仍然很坚定。

尤其在2018年下半年的时候，团队真是咬着牙往前顶着，真是不容易。

28.这个行业长久以为什么没有进步?就是真正干活的人，在这个行业里面留不下来。

经纪人和店长很难长期执业、长期服务。今天做得好，也许是市场比较好，明天做得差了，但可能跟人真的没有关系。

经纪人的工作不是以消费者为根本，都是以成交为导向，都是单次博弈的一种状态。

30.痛苦感也是机会。

31.真正成功的组织成功密码非常简单，又极其复杂。做一个成功的组织，就是一两件事情成了，但是你要把这个事情做成很难。

别人踩的坑，自己没踩，差别非常大，甚至完全不一样。你有那个功夫到处去打听，还不如自己去干。你干了肯定会碰到一些事情，别把自己干死就行了。

别把自己干死，有一些基本方法的。比如说，要去做对的事情，钱要足够厚。

32.链家要拼命往前跑，贝壳水平要追上链家。

33.在链家旁边长出了贝壳，延续性更强，不是别起一摊。

贝壳整个理念、精神、文化和工具都是从链家来的。

34.我有一个本事：能够把同样的话，每次说得不一样。

35.刚开始的时候，愿意跟贝壳玩的人很少，但是我们需要这么一个品牌，能够快速在全国各地立起来。所以收购德佑是一个很必要的需求。

36.我们不会随便做一件事情。

37.大家需要考虑的事情是，能不能在这个行业里面生存下去。

38.我存在的价值，就是给大家找不痛快。组织最理想的状态就是保持最大静摩擦力状态。

39.链家有1万多管理干部。组织存在的价值，就是不断去折腾每一个人，包括高级干部轮岗，都是要防止组织僵化。

40.两件事：风口上的事情，我们不去凑热闹；开发商的事，我们不干。

41.市场很难去对冲，唯一能做的事情，就是把自己的钱弄得厚一点，其他的事我觉得很难去对冲。

42.组织发展过程中，你为了不确定性的因素，要让确定性的东西发生一些变化，是很难的。

43.今天的竞争是非常弱的竞争，今天的供给太差。

44.线下很难打败线上。

线下打败线下不容易。线上的人，获得线下的能力要容易。

我们不扛线下打败线上这种旗。

45.做一个大而美的企业非常难。

IPO后，有两件事情一定会发生，第一件事是有更强的竞争对手进来；第二件事是有更多的资本进来。

46.我们尽量去说做到的事情，不要说想做的事情。说多了，会有一种错觉，好像已经做了，做成了，其实没有任何变化。

47.我自己的心理建设非常好，不觉得我在求着他们。

48.阿仓我挖了10年。

49.挑CEO的三个标准：

一是要足够聪明，抽象能力要足够强，尤其我们做服务业，非常重要；

第二个，人还是要坚韧，比较重要，不太难识别；

第三是，这个人要有格局，能超出自己所处的位置看问题。

50.碰到什么问题，反而变得比较兴奋，这是良好的特质。

51.工作都是日常沟通来完成。核心是，要让他尽快知道这个是他的事业。

52.团队要有安全感，有owner的感觉，跟股权没有太多关系。关键是我真这么想的。

53.长期的挑战，是要把贝壳模式跑通。跑通的三个标志：

行业效率上，门店要达到5000万的营收温饱线；

客户净推荐值能够提升到20%-30%；

经纪人职业化程度，指标是经纪人的从业时间从目前的6、7个月提升到30个月。

还有一个，要形成一个智慧平台。

第三是，能不能在更多的产业里面，完成从竖到横的方法复制。

我们能完成数据本身推动整个产业的发展和变化。

54.在住的里面我觉得还有别的，比如我们今天做装修。

55.学界的命题就是组织合法性的问题。

56.组织除了创造GDP、创造就业之外，到底还有什么样的价值?这是最终能完成合法性的过程。这都需要一个过程，但它并不是无解的。

57.我们只是顺势而为，把事情在一个一个画面里面，在一个一个场景下面做到就可以了。

58.这个行业抗风险能力完全被低估了，所谓的周期性被夸大了。

59.我们不太会做什么事情对冲周期，但是我们会做一些事情去冲长期主义带来的风险。所谓做好准备核心，在于钱要足够厚。

60.对赌协议都有，谁没有呢?我们签订的条款已经是对企业最好的条件了。我们那个协议是每一轮都要重新签的，这一轮开始往后5年。

并且后来连QIPO的条款都没有，连上会的条款都没有。

我们根本就没有什么压力，所有投资人对我们也没有压力。

61.选择的标准，一是足够大，二是不求人，不用跟人喝酒去做事情。

62.2004年开始不吃差价起，最早那拨人已经走了。2005年，我们的店均效率非常高。低于6万的就停一停。

63.2007年王博士进来。王博士是之前顺丰的CIO，他加入进来之后，把他当年跟IBM团队，就是阿仓，我们现在愿景CEO的团队带了进来，然后我们开始合作。

64.还没来得及做什么事，压力就已经过去了。

65.并购的点很多，主要就是从上海和成都两个地方发起。成都比较水到渠成，之前大家就合作得比较多。

上海是我们一直想去的，其实我们当时不抱怨特别大的愿意，但可能邵非对我们比较信任，所以上海算一个意外之喜吧。并购最大的规模是德佑，相当于链家10%-15%的体量。

并购前，大家都认识10年左右的时间，不断接触，很熟悉了。

66.北京链家有近7000人是在社区里服务超过5年。我们在北京大概有1000多家店，每家店大概有5到6位在一个社区里服务5年以上的经纪人。

从全中国来看，他们平均的从业时间大概只有7个月。链家的经纪人，从业时间现在应该超过30个月。

链家历史特点：1.从线下往线上走；2.从慢往快走；3.从重往轻走；4.从低频往高频走。

第一个维度，把自己定位成社区美好生活运营商。我们今天在全国大概有一万家门店，一家店面的面积有100平米到150平米。也就是说，我们在全国的社区周边，运营着150万平米左右的商业面积。再通过我们的连接，可能有500万平米的商业面积。

第二个维度，是在整个不动产价值链里。比如我们和万科合作的万链装修，客户转化率非常高。万链的客户有70%到80%来自链家的成交客户。我们知道，整个装修家居产业大约是4万亿的市场，大概90%发生在交易环节，只有10%发生在持有环节。交易环节的家装潜力非常大。

链家网比链家存在的早，我们2000年就有.com和.cn，2001年才开始做线下。

67.线上门槛比较高，从0到1比较难，从1到N其实没有那么难。

线下往线上打，很难打得通。重的能力输出本身就意味着平台化。比如我们会把自己的数据全部开放出来，我们现在大概开放了35个城市的8000多万套住宅，涵养了300多个维度的1200T数据。这些数据本身对整个交易保障的价值非常大，是可以为整个平台赋能的。

68.到现在（2017年），这个行业都只有一家资金托管，就是我们做的理房通，每年10万+亿的生意，居然没有一个中间机构来保证资金安全。

69.我们一个服务产品的交付周期大概在60到90天之间。

70.有的生意天然就比较重，重的生意可能要求慢，轻的生意要能会要求快。

71.我们的核心就是帮助经纪人更好地去服务消费者，满足消费者的需求。

72.房地产经纪是一个网络效应非常强的生意：你有更多的货（房源），就有更多的买家，然后就有更多的卖家，也会有更多的优秀经纪人。

但是在有之前，没有一个品牌在一个城市的二手房交易市场上的份额超过14%。

73.为什么网络效应这么强的一个市场，没有人能做到更大的份额?

当一个体系足够大的时候，经纪人所面对的外部竞争要小于内部竞争。更多的竞争实际上是来自内部。经纪人的合作网络就变得非常重要。

如果大家能够建立对平台的信任，组成一个比较有效的合作网络，就能改变这个状况。

74.经纪人在内部就是A级，他们会有师傅；再往上走是M级，就是门店管理者。但我们统一认为他们都要和消费者打交道，都要服务消费者，所以都把他们当成小B。他们承担的职责略有不同，可能门店管理者要去服务一些重要的客户。

我们今天在北京，有将近7000个在社区里服务了5年以上的经纪人。

75.相信是链家的经营哲学。链家的核心不是管控，而是经纪人得到了激励。

76.一个组织在竞争的过程中，成功的要素有很多，但真正的密码是非常少的，并且看起来非常简单，可你就是做不到。

77.你知道这件事情，但你就是做不到出来。

78.我们不赚取一分信息不对称的钱，所有信息都要无差别地分享给消费者。

因此，经纪人的核心能力在于，帮助消费者解读这些过载的信息。

79.在北京，2.5%的费率大概能支持一个经纪人的平均收入，让经纪人的平均收入达到社会平均收入的1.2倍。

为什么是1.2倍?因为我们学得这样的收入水平才能支持一个比较好的经纪人。

80.

3天规划：主要是培训；

10天的规划：开始工作；

100天的规划：在行业里待了3个月的时间；

1000天的规划：经纪人经历过的第一个3年；

10000天的规划：3年过去后，做一个30年的职业生涯规划。

81.选择生意看三点：1.市场是不是足够大；2.是不是足够复杂；3.是不是C端。

82.方差：我要求我们的方差足够小，每米服务和每一米服务之间的方差足够小。

83.服务行业供应链变革的核心是服务者的变革。

举例：2015年，链家正式进入深圳市场，跟主要对手竞争，从北往南打，最后打到了深圳。到了深圳，一开始我们就看，是不是能从当地招人来做市场，但看来看去觉得好像不太靠谱。后来我们从北京调了1500人过去，把深圳打了下来。这没有办法。你说这帮人去了之后，他们比深圳本地人更熟悉市场吗?根本不是。他们意志更强吗?根本也不是。

但他们是经过改造的服务者，是经历过正激励的服务者，他们相信这个事情。

84.一笔成交背后大概1.2万个PV（pageview，页面浏览量）。

什么意思呢?就是在我们的App和网站上，消费者浏览过1.2万次之后，才会有一笔成交。

全行业平均水平是3000PV对一个交易。

现在基于一套房子的数据规模在50M左右；过不了几年，会达到1G。整体数据规模可能会从1000TB达到1000PB。

85.低频的生意一旦赚了钱，一定是在某些基础设施上做了很重的投放和沉淀。理论上来说，这些基础设施有可能被重复使用。

86.只说做过的事情，不说将要做的事情。但我发现，很多团队开始出来说要做的事情，这是一个很不好的事情。你说得多了，往往会有一种错觉，好像你已经做到了。

87.看人看得准，有两个标准，一是看人品，一是看自我迭代能力。你把事情简单了，就容易了。

88.你追求事情的本质，只要保持这个原动力，你一定会自我迭代。

89.能有点独立思考能力，肯定是经过一些事儿了。

……

沉痛怀念老左！